매출을 올리는 개혁이 한의원에서 잘되지 않는 이유

너기의 병원경영 3.0

김진혁 한의사



보통 원장님들은 경영의 오너로서 한의원을 혁신하고 개혁하고 싶어 합니다. 하지만, 실제로 개혁을 시도하면 뜻하시는 대로 잘 되지 않는 경우가 많습니다. 보통 한의원들이 개혁을 말하고 매출을 올리고 싶어 하지만, 많이들 실패합니다. 어떤 글이나 책을 보고, ‘별거 아니네’하고 그 방법을 시행해보지만, 보통 잘 이루어지지 않습니다. 하지만, 어떤 분들은 똑같은 그 방법으로 바로 한의원에 시행이 되면서 바로 혁신이 이루어지고 한의원의 경영과 서비스가 그 다음날 시스템이 개선되고 매출을 바로 올립니다. 나도 그렇게 해야겠다는 생각에 직원들을 모아놓고 외쳐보지만, 잘 되지 않습니다. 이상하게 같은 강의를 듣고 같이 하는데 잘 되지 않습니다. 지극히 상식적인 레벨의 것들로 별로 어려운 게 아닌 것처럼 보이는데 말입니다.



규칙에 따른 통제일변도는 변화에 한계



왜 그런 일이 벌어지는 걸까요?

그것은 한의원이란 조직을 바라보는 관점의 차이에서 비롯됩니다. 결론부터 말씀드리면 이것은 병원이 이중체제 구조이기 때문입니다. 병원은 1.느슨한 결합조직이면서, 2.동시에 고도의 조직화된 관료체제를 동시에 가지고 있기 때문입니다.



우리들은 흔히 한의원이 피라미드 형태의 조직이라고 생각합니다. 원장 밑에 각기의 포지션이 있는 형태 말이죠. 그리고 의료사고를 막기 위해서 군대 다음으로 위계질서가 강한 곳이 의료계, 즉 우리에겐 바로 한의원입니다. 따라서, 병원들은 오래될수록 고도로 관료화된 지휘체계를 가지게 됩니다. 그리고 그러한 지휘체계는 강력한 통제력을 발휘합니다. 그래서 간호사의 쉬는 시간이나 발침시간, 점심시간, 뜸의 화상 방지 등에 강력히 통제됩니다. 시간이 지날수록 간호사들을 규칙과 규범 매뉴얼을 통한 통제가 많아지고 이는 시스템화되면서 서비스를 일정하게 해주고, 의료사고를 방지합니다. 이러한 인식은 간호사들을 생산수단의 일부인 노동으로 인지됩니다. 이러한 인식문화가 팽배한 곳에서 간호사들에게 ‘새로운 시스템을 도입할 테니 나(원장)를 도와서 아이디어를 내세요’라고 접근하면 보통 개혁에 실패합니다.



왜냐하면 간호사를 생산수단으로 인지하고, 매출 따위나 설문조사 체크리스트 식의 수치적이거나 원리 원칙을 따져서 접근해서 개혁을 하기 때문입니다. 이러한 변화를 리더인 원장이 원하면 원할수록 병원은 점점 더 경직되어져 버립니다. 성과로 접근하기 때문에 괜히 못하면 상처만 받고 체크당하기 때문입니다. 원장님이 무슨 강의만 다녀오면 체크하고 일감 늘어나는 게 정말 싫습니다. 그리고 그 간호사들은 그만둡니다. 위의 방식은 제조업에서는 통합니다. 시간당 노동력을 물건생산력으로 수치화할 수 있기 때문입니다. 하지만, 의료는 같은 숫자의 간호사와 의사를 투입해도 서비스 만족도는 천지차입니다. 같은 대학을 나오고 같은 시술을 할 줄 알아도 기계적으로 일관된 만족도가 나오지 않습니다. 의료는 감성서비스이니까요. 의료는 제조업이 아니기 때문입니다.



병원 산업에서 의사는 재미난 특징이 있습니다. 원장이 환자가 증가하면 동시에 원장 역시 시스템의 일부로서 일감이 바로 늘어나서 시스템 속에 일부 파트로 묻힌다는 점입니다. 따라서 오너이자 리더로서 병원일을 총괄하지만, 자신의 환자를 만나는 단계를 벗어나면 다른 조직들은 원장의 직속이지만, 환자들과 별도의 관계를 유지합니다. 피부실에서, 데스크에서, 치료실에서 말입니다. 한마디로, 병원서비스적 측면에서 원장이 진료시스템에 몰입되어 버리면, 원장 진료는 고작 한 파트에 불과해지고, 전체 시스템을 총괄하기 어려우며, 각기 부서들은 환자들과 간호사들 별도의 유대관계를 갖습니다. 그리고 이때 간호사들의 선택과 자유 책임은 환자들에게 막대한 영향을 미칩니다. 즉, 느슨한 결합으로 병원은 이루어져 있기도 합니다. 이를 ‘병원의 이중체제’라고 합니다. 왜 이것이 중요하냐면, 병원 조직의 개혁은 조직 자체가 독립체의 피라미드 형태가 구조 개선을 통해 광고의 도입, 혹은 기계의 도입, 직급체제의 변화, 지휘의 중앙화, 컨설턴트의 도입 등을 통한 매출로 수치화 할 것이 아니라 간호사 개개인의 선택을 기준으로 환자 만족도를 올려야만 개혁에 성공한다는 걸 의미하기 때문입니다.



매출기준에 의한 지휘식의 개혁도 성과어려워



즉, 매출기준에 위에서 찍어누르는 지휘식의 개혁이 아니라 간호사 개개인들의 마음을 사로잡고 동기부여가 먼저 되어서 간호사가 스스로의 선택을 통해서 환자를 만족도를 올리는 것이 먼저 되는 환경으로 만들어주어야만 가능하다는 뜻입니다. 다시 말해서, 당장의 매출 변화를 위한 수치와 지표보다는 간호사들에게 칭찬을 통한 긍정적 피드백을 먼저 실시하여 개혁에 대해서 거부감을 줄이고(벌보다 상부터주기), 간호사들이 환자에게 잘해주는 것을 사례화하여 전파하거나 그 직원을 칭찬하거나 문화를 만들며(친절사원포상), 간호사 개개인의 선택을 위해서 반드시 개개인들과 면담하고 개개인의 행복도를 올려주어야 합니다. 그 다음에 자신의 생산 수단으로서 노동력에 의한 성과가 측정되는 것이 아니라 인간적인 측면에서 병원과 가까운 사이가 되어 동기부여가 확실히 된 상태에서 시작해야만 합니다.