리드가 서비스 교육을 시작한지 17년, 병원 교육을 전문으로 한 지 10년, 병원 코디네이터 양성교육을 한지 4년째다. 지난 세월이 엊그제인 것 같은데 횟수를 손꼽아보면 깜짝 놀란다.
리드가 병원코디네이터 양성교육도 처음 시작했을 때와 지금은 많이 발전도 하였고 또 교육과정과 운영하는 방법도 상당히 달라졌다. 작년의 일이다. 교육생이 점차 줄어 들어 그 원인을 분석해보니 병원코디네이터란 직업을 갖기 원하는 사람의 수는 늘지 않았는데 양성과정을 운영하는 교육기관이 상대적으로 많아져 경쟁이 심해졌고, 또 새로 개원한 교육 기관들이 모두 치과 코디네이터, 비만 코디네이터, 한의원 코디네이터 등과 같이 진료과별로 세분화하여 차별적으로 과정을 개설했기 때문이었다.
결국 토탈적으로 병원코디네이터를 양성하는 리드와 세분화된 과정과는 큰 차이는 없었으나 고객의 입장에서는 상당 부분 달라 보였다. 나는 이러한 일을 어떻게 해결할까 고민하게 되었는데 방법은 두 가지가 있었다. 첫째는 시장을 확대시키는 전략이고 둘째는 고객의 욕구에 따라 시장을 세분화하여 여러 과정으로 나누는 것이었다.
시장 확대 전략이란 상대적으로 시장을 가장 많이 점유하고 있는 선두기업이 취할 수 있는 전략으로 병원코디네이터란 직업을 원하는 인구를 늘려 수강생을 증가시키는 전략이다. 그러나 이 전략은 시장을 확대시키기 위해 무리한 홍보와 광고의 비용을 혼자 부담해야 하는 어려움이 있었으며, 시장이 확대된다 하더라도 세분시장에 대처하지 못하면 결국 남 좋은 일만 하게 될 위험성이 있었다.
또 두 번째 전략에 따라 시장을 세분화하여 여러 진료과별로 과정을 분리시킨다는 것은 리드처럼 규모가 큰 회사는 어려움이 있었다. 결국 과정별로 인원이 쪼개지는데 그러면 관리비와 강의료가 현재보다 많이 들어 손익에 부담이 되었다. 그렇다고 그냥 있을 수는 없었다.
한참을 고민하다가 생각해 낸 것이 병원코디네이터 과정은 전과 같이 통합적으로 운영하면서 진료과별 세분화된 교육을 추가한다는 것이었다. 결국 시작한지 약 5개월 후인 2006년도 신년에는 예년이 비해 수강생이 약 20% 이상 늘어나 성공적이었다.
한의원 시장도 병원코디네이터 시장과 동일한 길을 걷고 있다. 그 동안 인구 증가에 따른 자연적 시장 확대로 큰 어려움이 없었으나 인구 증가 추세가 둔화되면서 한의시장의 성장도 한계점에 다다르고 있다. 이런 형상을 시장의 라이프 사이클 측면에서 본다면 한의 시장이 계속 확대되는 성장시장에서 성장이 한계에 도달하는 성숙시장으로 진입했다고 볼 수 있다. 이때의 전략은 위에서 본 것과 같이 시장을 확대시키는 전략과 시장을 세분화하는 전략을 써야 한다.
최근 한의사협회 운영진이 새로이 구성되었다고 하는데 협회도 이런 시장 상황에 따라 시장 확대전략과 세분화 전략을 세워야 할 것 같다. 대국민 광고와 홍보를 활성화 하고 양의와 차별화되는 전문화 방법을 연구해야 하며, 분화된 각 단체들을 적극 지원해야 한다. 또 한의원을 운영하고 있는 경영자들은 모든 고객과 모든 진료과목을 대상으로 하기보다는 전문 진료과을 선택하고 집중하여 성숙단계에 있는 한의 시장 환경에 적극 대처해야 할 것이다.
리드가 병원코디네이터 양성교육도 처음 시작했을 때와 지금은 많이 발전도 하였고 또 교육과정과 운영하는 방법도 상당히 달라졌다. 작년의 일이다. 교육생이 점차 줄어 들어 그 원인을 분석해보니 병원코디네이터란 직업을 갖기 원하는 사람의 수는 늘지 않았는데 양성과정을 운영하는 교육기관이 상대적으로 많아져 경쟁이 심해졌고, 또 새로 개원한 교육 기관들이 모두 치과 코디네이터, 비만 코디네이터, 한의원 코디네이터 등과 같이 진료과별로 세분화하여 차별적으로 과정을 개설했기 때문이었다.
결국 토탈적으로 병원코디네이터를 양성하는 리드와 세분화된 과정과는 큰 차이는 없었으나 고객의 입장에서는 상당 부분 달라 보였다. 나는 이러한 일을 어떻게 해결할까 고민하게 되었는데 방법은 두 가지가 있었다. 첫째는 시장을 확대시키는 전략이고 둘째는 고객의 욕구에 따라 시장을 세분화하여 여러 과정으로 나누는 것이었다.
시장 확대 전략이란 상대적으로 시장을 가장 많이 점유하고 있는 선두기업이 취할 수 있는 전략으로 병원코디네이터란 직업을 원하는 인구를 늘려 수강생을 증가시키는 전략이다. 그러나 이 전략은 시장을 확대시키기 위해 무리한 홍보와 광고의 비용을 혼자 부담해야 하는 어려움이 있었으며, 시장이 확대된다 하더라도 세분시장에 대처하지 못하면 결국 남 좋은 일만 하게 될 위험성이 있었다.
또 두 번째 전략에 따라 시장을 세분화하여 여러 진료과별로 과정을 분리시킨다는 것은 리드처럼 규모가 큰 회사는 어려움이 있었다. 결국 과정별로 인원이 쪼개지는데 그러면 관리비와 강의료가 현재보다 많이 들어 손익에 부담이 되었다. 그렇다고 그냥 있을 수는 없었다.
한참을 고민하다가 생각해 낸 것이 병원코디네이터 과정은 전과 같이 통합적으로 운영하면서 진료과별 세분화된 교육을 추가한다는 것이었다. 결국 시작한지 약 5개월 후인 2006년도 신년에는 예년이 비해 수강생이 약 20% 이상 늘어나 성공적이었다.
한의원 시장도 병원코디네이터 시장과 동일한 길을 걷고 있다. 그 동안 인구 증가에 따른 자연적 시장 확대로 큰 어려움이 없었으나 인구 증가 추세가 둔화되면서 한의시장의 성장도 한계점에 다다르고 있다. 이런 형상을 시장의 라이프 사이클 측면에서 본다면 한의 시장이 계속 확대되는 성장시장에서 성장이 한계에 도달하는 성숙시장으로 진입했다고 볼 수 있다. 이때의 전략은 위에서 본 것과 같이 시장을 확대시키는 전략과 시장을 세분화하는 전략을 써야 한다.
최근 한의사협회 운영진이 새로이 구성되었다고 하는데 협회도 이런 시장 상황에 따라 시장 확대전략과 세분화 전략을 세워야 할 것 같다. 대국민 광고와 홍보를 활성화 하고 양의와 차별화되는 전문화 방법을 연구해야 하며, 분화된 각 단체들을 적극 지원해야 한다. 또 한의원을 운영하고 있는 경영자들은 모든 고객과 모든 진료과목을 대상으로 하기보다는 전문 진료과을 선택하고 집중하여 성숙단계에 있는 한의 시장 환경에 적극 대처해야 할 것이다.